Liderazgo.

LA NATURALEZA DEL LIDERAZGO

Proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en logro de objetivos.
Es el catalizador que transforma el potencial en realidad.

ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO.

La principal función de un líder es influir en otras personas para que busquen voluntariamente objetivos definidos.

Los administradores alcanzan sus resultados mediante la dirección de las actividades de otros, mientras que un líder busca inspirar a otros para alcanzar esta visión y a la vez que las personas crean en si mismas.







COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO

Los tres tipos generales de habilidades que aprovechan los líderes son las de órdenes técnico, humano y conceptual.

• Habilidad técnica: se refiere al conocimiento y destreza de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica.

• Habilidad humana: facultad de trabajar bien con la gente y construir el trabajo en equipo, incluye las siguientes conductas: retroalimentacion, demostrar empatia y sensibilidad. 

• Habilidad conceptual: facultad de pensar en términos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones.

ENFOQUES DE LIDERAZGO

El liderazgo realmente se halla en los ojos de los seguidores. Las personas no responden solo a lo que los lideres piensan, dicen y hacen sino a lo que ellas perciben de los lideres.

LIDERES POSITIVOS Y NEGATIVOS.

• Lideres positivos: se enfocan hacia las recompensas, ya sean económicas o de alguna otra clase. Este provoca una mayor satisfacción y un mejor desempeño en el trabajo. 

• Lideres negativos: cuando se basa en amenazas, temor, dureza, y castigos por parte del líder. 

LIDERES AUTOCRATICOS PARTICIPATIVOS Y CONSULTIVOS.

• Autocraticos: estos lideres asumen la plena autoridad y al mismo tiempo la plena responsabilidad. Suele ser negativo por que se basa en amenazas y castigo pero muchas veces se ve de una manera positiva pues es costumbre que de recompensas.
• Consultivos: se acercan a los empleados para consultar su punto de vista antes de tomas una decisión y después de esto decide si utilizar la información o no.
• Participativos: el líder y el grupo actúan como una unidad social, se descentraliza la autoridad de manera clara. 

LÍDER DE CONSIDERACIÓN Y ESTRUCTURA

• Lideres de consideración: se interesan en las necesidades humanas de su personal, tratan de construir el trabajo en equipo, apoyan en el terreno psicológico y ayuda a los empleados a resolver sus problemas personales.
• Lideres de estructura: orientados hacia las tareas creen que obtienen mejores resultados si mantienen al personal constantemente ocupado, vigilan de cerca las reacciones de los empleados, hacen a un lado los asuntos personales y las emociones de estos y los acicatean para que produzcan a niveles incluso más altos.

REJILLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUNT

Robert R. Blake y Jeane S. Mount desarrollaron su rejilla gerencial como herramienta para identificar el estilo propio de un administrador.

La rejilla se basa en las dimensiones del estilo de liderazgo de interés por las personas e interés por la producción, que refleja en esencia las dimensiones de consideración y estructura que se expusieron antes. La rejilla aclara, en una escala de 9 puntos, la forma en que ambas dimensiones se relacionan 

           

ENFOQUES DE CONTINGENCIAS

Estos modelos afirman que el estilo de liderazgo más adecuado depende de un análisis de la naturaleza de la situación que enfrenta el líder. 

• Modelos de contingencias Fiedler: Este modelo aprovecha la distinción previa entre la orientación hacia la tarea y la orientación hacia el empleado. Fiedler demuestra que la eficacia de un líder está determinada por la interacción de la orientación hacia los empleados con tres variables adicionales que se relacionan con los seguidores, la tarea y la organización

1. Las Relaciones líder-miembro están determinadas por la forma en que aquel es aceptado por el grupo.
2. Las Relaciones líder-miembro están determinadas por la forma en que aquel es aceptado por el grupo.
3. El poder del puesto del líder describe el poder organizacional que corresponde al puesto ocupado por el líder.

  MODELO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

El modelo de liderazgo situacional (o de ciclo de vida), sostiene que el factor más importante que afecta al estilo de un líder es el nivel de desarrollo (madurez) de sus subordinados. 

Hersey y Blanchard usaron una combinación de orientaciones de guía y apoyo (también llamadas de tarea y relaciones) para crear cuatro grandes estilos:

MODELO RUTA-META DE LIDERAZGO

El modelo de ruta-meta de liderazgo afirma que es papel del líder usar la estructura, apoyo y recompensas para crear un ambiente de trabajo que ayude a los empleados a alcanzar las metas organizacionales. Las dos grandes funciones son crear una orientación hacia las metas y mejorar la ruta hacia ellas, para que puedan alcanzar más fácilmente.

         

ESTILOS DE LIDERAZGO: De acuerdo con la teoría de la ruta-meta, las funciones del líder son ayudar a los empleados a entender lo que necesita hacerse (la meta) y cómo hacerlo (la ruta).

•    LIDERAZGO DIRECTIVO: El líder se enfoca en asignaciones claras de trabajo, estándares de un buen desempeño y calendarios de entrega.
•   LIDERAZGO DE APOYO: El líder demuestra preocupación por el bienestar y necesidades de los empleados, sin dejar de procurar un ambiente agradable de trabajo.
•  LIDERAZGO ORIENTADO HACIA EL LOGRO: El líder establece altas expectativas para los empleados, les expresa confianza en su capacidad de alcanzar metas complejas y modela con entusiasmo la conducta deseada.
•      LIDERAZGO PARTICIPATIVO: El líder invita a los empleados para que planteen sus comentarios sobre las decisiones, y toma en serio sus sugerencias al tomar las decisiones definitivas.

NUEVOS ENFOQUES

Otro enfoque observa la influencia recíproca entre los administradores y sus empleados, y estudia sus interacciones.

SUSTITUTOS Y FACILITADORES

• Neutralizadores:

1. Distancia física entre el líder y el empleado.
2. Inferencia del empleado ante las recompensas
3. Tareas intrínsecamente satisfactorias
4. Reglas laborales inflexibles
5. Sistemas rígidos de recompensas.
6. Grupos de trabajos cohesionados.
7.  Empleados con gran habilidad, experiencia o conocimiento.
8. Practica de evadir al gerente (de los subordinados o superiores)

• Sustitutos:

1. Evaluación/ retroalimentacion.
2. Sistemas de participación de ganancias
3. Equipo disponible en los problemas
4. Puestos re diseñados para obtener mayor retroalimentacion. 

• Potenciadores:

1. Metas super ordinarias 
2. Elevación del estatus del grupo
3. El líder como fuente central de suministro de información.